1. A abordagem convencional da estratégia empresarial

Começou-se a falar em estratégia, num contexto empresarial, nos Estados Unidos, em plenos anos sessenta, quando surgiram os primeiros modelos de análise estratégica. Tratava-se de responder à necessidade de tomar decisões de forma racional, substituindo a forma intuitiva e irregular que era corrente, e aproveitando aquele foi o período mais longo de crescimento económico ininterrupto do século XX.

A emergência desta nova preocupação na gestão empresarial foi mais tarde perspectivada como tendo resultado de uma evolução gradual, que se iniciou com o planeamento financeiro, consistindo este na elaboração de orçamentos anuais como instrumentos de controlo. Em seguida procurou-se alargar o horizonte temporal das previsões, recorrendo a modelos mais aperfeiçoados e permitindo decisões quanto aos objectivos e à estratégia da organização, numa fase que se designou planeamento financeiro avançado ou planeamento orientado para o futuro. O planeamento estratégico surgiu como uma terceira etapa deste percurso, partindo da análise do ambiente para a definição da estratégia.

Trata-se assim de um processo analítico, protagonizado pelos planeadores, que procura ajustar a intenção estratégica e os objectivos da organização às oportunidades e ameaças que detecta no ambiente, bem como às forças e fraquezas da própria empresa.

O planeamento estratégico é um «processo de recolha e tratamento de informação sobre o ambiente e a organização que leva à tomada de decisões, através das quais a organização se adapta, modifica e actua sobre o contexto em que está inserida». A estratégia é assim assumida como o resultado de um processo formalizado, sendo formulada de forma consciente.

O processo de formulação estratégica pode ser dividido em passos sucessivos: primeiro, definindo os objectivos; depois, procedendo a uma auditoria externa para avaliar o meio ambiente; em seguida, fazendo uma auditoria interna para descobrir as vantagens competitivas da empresa (as forças) e as suas eventuais fraquezas. A quarta etapa consiste na avaliação das alternativas estratégicas, ao que se seguirá, por fim, a sua operacionalização e posterior controlo. O processo de planeamento compreende assim quatro elementos: os objectivos, os orçamentos, as estratégias e os programas.

Pode-se defender que, neste momento, já se assiste a uma quarta etapa de evolução, que se pode denominar gestão estratégica, compreendendo o processo de formulação e implantação de planos. Sem rejeitar o planeamento estratégico, distingue-se deste por passar a incluir a sua implantação, avaliação e controlo.

Feito este enquadramento, podemos esquematizar o modelo de gestão estratégica que é usualmente aceite:

Missão, visão e objectivos

Este primeiro elemento do modelo apresentado constitui o ponto de partida do processo clássico de formulação estratégica. A missão deve assim assumir uma visão do futuro desejado para a empresa, afirmando o sentido da sua existência e legitimando a sua função social.

A missão de uma organização é concebida como factor da sua própria identidade, interna e externa, diferenciando-a da concorrência e acrescentando-lhe valor. A missão pode também envolver a definição do negócio da empresa, determinando os seus produtos, os mercados a que se destina e as necessidades que quer satisfazer. A visão, para ser eficaz, deve traduzir uma antecipação do estado futuro do mercado antes que este aconteça, servindo de base para os gestores projectarem as suas acções.

Os objectivos explicitam o que a organização pretende atingir com a sua actividade. Como tal devem permitir a sua avaliação, pelo que não podem deixar de ser mensuráveis, calendarizados e difíceis (mas exequíveis).

A definição de objectivos concretiza a missão e completa a base sobre a qual se vai proceder à avaliação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, tal como, posteriormente, à definição e avaliação de alternativas estratégicas.

Ambiente e diagnóstico interno

A análise do ambiente que rodeia a organização é especialmente importante. A velocidade com que este se altera tornam a sua análise simultaneamente mais difícil e importante. Pretende-se com ela identificar oportunidades e ameaças.

A informação sobre o ambiente pode-se dividir em duas escalas: a relativa ao ambiente geral (de âmbito mais lato, referindo-se ao sistema social no qual a empresa está inserida) e a relativa ao ambiente específico (que se refere apenas ao que pode afectar directamente a empresa no desenvolvimento dos seus negócios).

No ambiente geral, os factores mais importante serão os socioculturais (valores, atitudes, instituições, conflitos, usos e costumes), os económico-industriais (tendências e situação económica, produtividade e política industrial), os tecnológicos (política de investigação e desenvolvimento, infra-estruturas científicas e conhecimentos científicos e técnicos) e os político-legais (quadro normativo no qual a empresa actua).

O ambiente específico tem como protagonistas os consumidores, os concorrentes e o sector de actividade. Os consumidores têm diferentes perfis de necessidades e preferências, podendo contudo ser agrupados em conjuntos razoavelmente homogéneos. O processo que conduz à sua identificação denomina-se segmentação de mercado. Para identificar cada um destes segmentos, é preciso conhecer as respostas a perguntas como "Que factores influenciam a procura?", "Que benefícios procura o consumidor obter com o produto?" ou "Que serviços espera o consumidor?".

A análise dos concorrentes é igualmente importante e passa pela identificação dos concorrentes actuais e potenciais, seguida da análise do modo como estes actuam. Será assim relevante conhecer a sua estratégia actual, a forma como segmentam o mercado, os seus pontos fortes e fracos ou as suas políticas de marketing-mix.

O terceiro elemento desta análise do ambiente específico é o sector. Para o conhecer é especialmente útil o modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter. Trata-se de um modelo que assume a especial importância da concorrência num contexto de escassez de recursos, internacionalização e constante mudança técnica e social.

De acordo com Porter, há cinco forças competitivas que determinam o interesse de cada sector de actividade:

• o grau de rivalidade entre os actuais concorrentes (com consequências ao nível dos preços, inovação e capacidade produtiva instalada);
• o poder negocial dos clientes (com reflexos nos preços e prestações de serviços adicionais);
• o poder negocial dos fornecedores (que afecta a rendibilidade do negócio);
• a ameaça de novos concorrentes (que depende das barreiras à entrada no sector) e
• a ameaça de produtos substitutos (que é um factor de risco para o próprio sector).

Estas forças vão depender de factores como a taxa de crescimento do sector, o número de concorrentes, a repartição das suas quotas de mercado ou o grau de diferenciação dos produtos - no caso do grau de rivalidade entre os actuais concorrentes; a dimensão dos clientes, a sua sensibilidade ao preço ou a existência de produtos substitutos - para o poder negocial dos clientes; o número de fornecedores, os custos de mudança de fornecedor ou a existência de substitutos - no caso do poder negocial dos fornecedores; os obstáculos à entrada no sector, as retaliações previsíveis à entrada ou a atractividade presente ou esperada do sector - quanto à ameaça de novos concorrentes; e, por fim, o desempenho relativo dos produtos substitutos, a propensão do comprador para a substituição ou o poder financeiros dos sectores substitutos - na determinação da ameaça de produtos substitutos.

Por outro lado, o Estado pode afectar cada uma destas cinco forças competitivas, através da sua intervenção directa ou indirecta, condicionando, por exemplo, o acesso a determinados sectores por motivos económicos ou de segurança. O Estado pode também ser um grande cliente ou um grande fornecedor, para além de, pela sua actividade legislativa, poder regular o quadro competitivo das empresas.

Enquanto a análise do ambiente procura detectar as oportunidades e as ameaças, o diagnóstico interno pretende identificar as forças e fraquezas da organização. Desta forma, a empresa deverá tentar aproveitar estrategicamente as oportunidades que se adequem aos seus pontos fortes.

A análise da organização deverá contemplar, entre outros aspectos, a dimensão histórica da estratégia da empresa, o seu desempenho, a sua estrutura económica, os recursos de que dispõe, o seu sistema de valores e a sua capacidade criativa. Desta análise deverá resultar uma avaliação das características e capacidades de acção da empresa, da sua posição competitiva, do seu posicionamento dentro do sector, enfim, dos seus pontos fortes e fracos.

Alternativas estratégicas e modelos de decisão

No início dos anos 80, entendia-se que as duas formas de vantagem competitiva eram a liderança em custos e a diferenciação. Os custos baixos permitem ter confortáveis margens de comercialização, mantendo competitivos os preços. A diferenciação consistia na resposta adequada às necessidades específicas de um determinado segmento do mercado, permitindo também boas margens por o consumidor estar disposto a pagar um excedente no preço.

Outra opção que era tipificada referia-se à amplitude do domínio concorrencial, entendida como a escolha entre produzir muitos produtos para muitos consumidores ou ter poucos produtos dirigidos a um grupo de consumidores definido.

Resultam deste quadro quatro estratégias básicas, pela intersecção de cada uma das duas opções. Qualquer destas estratégias pode ser a adequada, dependendo do contexto concorrencial no qual a empresa se insira. No entanto, de uma forma geral, era preconizado que se optasse claramente por uma das quatro opções, fugindo a posições intermédias.

A vantagem competitiva de cada empresa pode ser desagregada numa cadeia de valor, que integrará as suas actividades estrategicamente mais relevantes, permitindo a análise dos custos e factores de diferenciação de cada uma delas.

Outra tipologia de estratégias alternativas distingue-as entre estratégias de estabilidade, de crescimento, de desinvestimento e combinadas.

A estratégia de crescimento é a opção mais cómoda e consiste, simplesmente, em manter a estratégia até então adoptada. É, por isso, uma estratégia aparentemente segura, mas que só é aceitável quando o ambiente é estável e os produtos estão em fase de maturidade.

As estratégias de crescimento apontam para a diversificação para novos produtos ou mercados, ou para o crescimento dos negócios actuais por integração vertical ou aumento da quota de mercado. Trata-se de uma estratégia que é facilmente aceite e que pode trazer bons resultados (por exemplo, pela redução de custos devido a economias de escala). No entanto, comporta um risco considerável, pelo que deve ser precedida por uma avaliação cuidada das suas consequências.

Ao adoptar uma estratégia de desinvestimento, a empresa reduzirá as suas linhas de produtos ou mercados, racionalizando a gestão. Esta opção só é adequada quando o ambiente é pouco favorável, os produtos estão em fase de declínio ou os resultados de outras estratégias são negativos.

Podem-se também utilizar estratégias combinadas, adoptando diferentes orientações para os diversos negócios da empresa ou utilizando, sequencialmente, diferentes estratégias. Isto justifica-se sempre que a diversidade dos negócios o imponha e para fazer face a um ambiente instável.

Estas diferentes estratégias podem ser adoptadas interna e externamente, envolvendo, neste caso, entidades exteriores à organização. As estratégias podem também ser concêntricas (relacionadas) ou conglomeradas (de diversificação total). No primeiro caso, a diversificação é feita sem descaracterizar a empresa e «respeitando» a definição do negócio. No segundo, não há afinidades entre os diversos produtos ou mercados, diversificando-se o risco e procurando obter sinergias. Esta opção estratégica é usual, sobretudo, em condições de declínio da carteira de produtos ou de grande disponibilidade financeira.

Analisando as diferentes estratégias de outro prisma, estas podem ser horizontais ou verticais, sendo horizontais quando apontam para um crescimento dentro do negócio ou sector de actividade e verticais se conduzem à integração de novas fases do processo produtivo.

Depois de identificadas as alternativas estratégicas que se poderiam colocar às empresas em diversas situações, importava desenvolver técnicas e modelos de apoio à escolha da mais adequada, pois a simples análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades revelava-se extremamente complexa. Foi assim que surgiu a teoria do ciclo de vida dos produtos, bem como os modelos BCG (Boston Consulting Group), McKinsey/General Electric, A. D. Little e PIMS.

A teoria do ciclo de vida dos produtos foi inspirada na Biologia, entendendo que, tal como um ser vivo, também os produtos atravessam as fases da Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio. Em cada uma destas fases podem observar-se diferentes taxas de crescimento, variando também o número de concorrentes, a repartição do mercado e a tecnologia envolvida.

Na fase de introdução consideram-se factores críticos de sucesso a inovação e o planeamento. Este último factor deve a sua importância ao facto de esta primeira fase ser caracterizada pela associação entre elevado investimento, reduzido retorno e uma grande exigência na criação das estruturas de produção e distribuição, o que torna o planeamento importante como instrumento para tornar tão curta quanto possível esta etapa da evolução do produto.

Na fase do crescimento, torna-se crítica a forma como a empresa seja capaz de aproveitar esse crescimento e torná-lo tão grande quanto possível. Os fluxos financeiros tornam-se favoráveis, sendo fundamental aproveitá-los para sustentar as necessidades de investimento, que se mantêm elevadas. Este crescimento pode tornar o mercado apetecível para potenciais concorrentes, o que se pode contrapor à tendência para a estabilização das posições concorrenciais.

Ao atingir a maturidade, o mercado aproximou-se da sua expressão máxima, crescendo agora a um ritmo lento. O número de concorrentes será agora elevado, pelo que o marketing se assume como o factor crítico para conquistar quota de mercado. O fluxos financeiros são agora mais abundantes, pelo que se procurará que esta fase seja tão longa quanto for possível.

Por último, o produto chegará à sua fase de declínio, quando o mercado global começar a diminuir sensivelmente, sendo necessário escolher o momento certo para o abandonar. O controlo de gestão deverá estar, nesse momento, no centro das atenções, procurando rendibilizar os produtos até ao seu abandono selectivo.

As ideias que esta teoria introduz são importantes, servindo de base para os modelos que se seguem. No entanto, tem uma capacidade de previsão limitada, por as fases terem uma duração muito variável e por as empresas poderem afectar com a sua acção a forma e ordem como se sucedem.

O modelo BCG, do Boston Consulting Group, foi pioneiro no final dos anos 60 no apoio à escolha estratégica quanto a uma carteira de produtos, respondendo à diversificação de actividades que se observava, em especial após a 2ª Guerra Mundial. Tem como objectivos facilitar a tomada de decisão quanto a que produtos a empresa deve ter, que estratégia deverá adoptar para cada um deles e como articular estas decisões com uma estratégia global de obtenção e aplicação de fundos.

A construção deste modelo partiu de pressupostos que, simultaneamente, o sustentam e o limitam:

• A rendibilidade e a capacidade de gerar fundos dependem dos efeitos de escala e da experiência;
• Há uma relação directa entre a quota de mercado e a rendibilidade, no longo prazo;
• A taxa de crescimento do mercado depende da fase de vida do produto e
• Os recursos necessários ao crescimento de um produto são directamente proporcionais à taxa de crescimento do mercado.

Estes quatro pressupostos assentam sobre duas variáveis: a quota de mercado e a sua taxa de crescimento. Combinando-as, obtemos quatro situações:

As «crianças difíceis» são produtos com elevada taxa de crescimento mas cuja quota de mercado é reduzida. É o caso típico da fase de introdução de um produto, de acordo com a teoria do ciclo de vida dos produtos. As opções que se colocam quanto a estes produtos são investir fortemente ou abandonar o produto. A decisão deverá ser tomada tendo em conta o potencial de crescimento de cada produto face aos concorrentes.

Os produtos «estrela» crescem a uma taxa elevada, com vendas consideráveis. Contudo, os fluxos financeiros são modestos devido ao esforço necessário ao crescimento. A estratégia a adoptar será a de manter a posição.

Quando atingem a fase de «vaca leiteira», os produtos têm uma posição de liderança num mercado amadurecido. Nesta situação, o crescimento é lento, com vendas muito elevadas e reduzidas necessidades de investimento, o que faz com que os fluxos financeiros sejam fortemente positivos. A opção estratégica ideal é a de rendibilizar.

Finalmente, os «cães» são produtos em declínio, com pequena quota de mercado. São produtos que não geram fundos consideráveis mas que também têm necessidades muito reduzidas. Como tal, a opção deverá ser abandonar os «cães» ou conservá-los na expectativa, mas apenas enquanto os fluxos financeiros que gerarem não sejam negativos.

A escolha de uma carteira de produtos ideal deve conseguir equilibrar a obtenção e aplicação de fundos, aplicando no desenvolvimento das suas «crianças difíceis» os fluxos financeiros gerados pelas suas «vacas leiteiras». O percurso do êxito conduz um produto de «criança difícil» a «estrela» e, depois, a «vaca leiteira». Contudo, é possível que um produto mal sucedido passe directamente de «criança difícil» a «cão», situação na qual um produto só deve ser mantido enquanto gerar alguns fluxos financeiros positivos.

O modelo BCG responde aos objectivos a que se propôs, contudo está adequado apenas ao contexto em que foi criado, apontando para uma estratégia de crescimento e liderança em custos. Hoje em dia, liderar em custos e ter a maior quota de mercado não basta. É possível atingir o sucesso com base na liderança em apenas um segmento de mercado, e há novos factores determinantes, como a inovação ou a qualidade.

O modelo McKinsey/General Electric procura ultrapassar a simplificação reducionista do modelo BCG. Adopta, por isso, uma nova matriz, na qual os vectores são o valor ou o interesse do sector e a posição concorrencial da empresa nesse negócio:

A diferença fundamental deste modelo face ao anterior não está na estratégia recomendada para cada situação, mas sim na forma de posicionar os produtos em cada quadrante.

Por sua vez, o modelo de Arthur D. Little relaciona o ciclo de vida do sector com a posição competitiva da empresa. Considera assim que cada negócio (entendido como indústria ou sector) atravessa quatro etapas:

• Fase de emergência - novas necessidades, inovações tecnológicas, alterações de custos ou de outras variáveis económicas ou sociológicas dão origem ao aparecimento do negócio;
• Fase de crescimento - o sector cresce intensamente, por norma pela exploração de tecnologias de ponta em capital intensivo (nesta fase o sector é denominado estratégico);
• Fase de maturidade - a dimensão global do mercado é, agora, elevada e a tecnologia relativamente estável; os fluxos financeiros são elevados e o sector toma agora a designação de básico;
• Fase de declínio - em resultado de novas alterações nas preferências dos consumidores ou do surgimento de substitutos, a procura reduz-se e a rendibilidade vai também diminuindo.

Em cada uma destas fases do ciclo de vida do sector a empresa pode assumir diversas posições competitivas: dominantes, forte, favorável, desfavorável e marginal. A matriz resultante é a seguinte:

Da análise deste quadro resulta que a liquidez é tanto maior quanto mais dominante for a posição da empresa no negócio e quanto mais maduro estiver o produto .

Por último, é de referir o Projecto PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies). Foi lançado em 1960 pela General Electric e alargado, já na década de 70, à Harvard School e ao Marketing Science Institute. O Strategic Planning Institute foi criado em 1975 para o gerir, contando com a associação de um vasto conjunto de empresas, sobretudo norte-americanas.

Este modelo utiliza 37 variáveis (entre as quais a quota de mercado, a posição do produto no seu ciclo de vida, a taxa de crescimento do sector e a intensidade do investimento) para explicar as variações da rendibilidade e dos fluxos financeiros. Procura assim demonstrar que, em diferentes sectores, se podem identificar tendências semelhantes. Desta forma, permite a realização de projecções informáticas de estratégias alternativas, como auxiliar na tomada de decisão.

Todos estes modelos surgiram em contextos determinados, que influenciaram as suas próprias conclusões. O seu papel de auxiliares na tomada de decisão foi enquadrado num processo ordenado e formalizado de formulação estratégica: o planeamento estratégico.

Implantação e controlo da estratégia

Após o processo de escolha estratégica chega o momento de tornar operacional a estratégia formulada. Para isso, há duas dimensões a considerar: a implantação organizacional (relacionada com a estrutura da organização) e a implantação comportamental (cujo sucesso é determinado pela capacidade de liderar e motivar os sujeitos que executarão a estratégia definida).

A relação entre estratégia e estrutura deve estabelecer-se em ambos os sentidos: a estrutura deve adequar-se à estratégia pretendida, mas também deve ser considerada no processo de formulação estratégica. Os principais problemas surgem, geralmente, como resultado da dificuldade de alterar a estrutura organizacional para a adequar à estratégia pretendida. Desta forma, a estrutura, pela sua rigidez, pode revelar-se um importante obstáculo para a mudança organizacional.

Cada organização tem uma estrutura com características próprias e distintivas. Contudo, para facilidade de análise, as estruturas organizacionais podem-se tipificar em:

• estrutura informal;
• estrutura formal;
• estrutura divisionalizada;
• unidades estratégicas de negócios;
• organização por projecto;
• estrutural matricial e
• organização em rede.

A estrutura informal corresponde à fase de arranque de uma organização. É uma estrutura muito centralizada, com poucos trabalhadores, sem uma atribuição clara de responsabilidades e onde a relação de trabalho se estabelece informalmente.

Em resultado do crescimento da organização, a estrutura informal é geralmente substituída pela estrutura funcional, na qual o trabalho é dividido em departamentos funcionais, com responsáveis definidos. A decisão continua a ser centralizada e a gestão personalizada, mas a responsabilidade é assumida com clareza e, dentro de cada função, as actividades são facilmente coordenáveis. No entanto, a estrutura funcional não facilita a avaliação dos gestores, já que os resultados da organização dependem simultaneamente dos vários departamentos.

A estrutura divisionalizada surge para responder ao crescimento concêntrico ou relacionado dos produtos ou mercados da organização e substitui os departamentos funcionais por divisões segmentadas por critérios geográficos, por produtos ou por tipo de cliente. Dentro de cada divisão é usual surgirem departamentos funcionais, sem prejuízo de, por norma, se criarem órgãos centrais funcionais, de assessoria ou com poder hierárquico, com o objectivo de assegurarem a uniformidade de procedimentos e a coerência das decisões na organização. A estrutura divisionalizada tem como principais vantagens permitir uma melhor avaliação dos gestores, aumentar a agressividade comercial no domínio de cada divisão e poder conduzir a uma maior motivação ou a algumas reduções de custos, de acordo com o critério de segmentação. As desvantagens deste tipo de estrutura encontram-se, essencialmente, no aumento de custos (pelo aumento do número de gestores ou pela duplicação de serviços funcionais) e na dificuldade de controlo das decisões.

A estrutura por unidades estratégicas de negócio resulta da autonomização formal das divisões por negócios ou área geográfica. Cada unidade estratégica tem um gestor, que responde pelos seus resultados e que a gere como se se tratasse de uma empresa independente. Este tipo de estrutura procura obter em grandes empresas as vantagens das pequenas empresas com grande flexibilidade e coesão.

Em organizações cujos produtos são particularmente voláteis, com ciclos de vida curtos, pode ser adoptada uma estrutura por projecto, criando-se um grupo para cada projecto ou produto, que se dissolve com a conclusão do projecto. Este tipo de estrutura tem o aspecto muito positivo de fazer depender a estrutura do negócio da empresa e não das pessoas, mas tem um âmbito de aplicação reduzido.

A estrutura matricial resulta da combinação das estrutura funcional com a estrutura divisionalizada, procurando conciliar a eficiência da primeira com a eficácia da segunda. Neste tipo de estrutura, dependem do administração (ou do director-geral) os directores de pessoal, financeiro, de produção e de marketing, enquanto deste último dependem gestores de produto que estão, simultaneamente, na dependência dos restantes directores. É uma estrutura mais complexa, que depende de forma sensível da capacidade de articulação dos seus protagonistas concretos.

Por último, a estrutura em rede traduz uma tendência para o desaparecimento da lógica hierárquica tradicional. Corresponde a pequenos núcleos organizacionais que recorrem ao exterior para assegurar a maior parte dos serviços e que, através de um sistema de informação adequado, respondem às necessidades dos seus clientes, com grande flexibilidade e capacidade de adaptação. Este tipo de estrutura é, por isso, especialmente adequado a mercados ou produtos em rápida mutação.

Nenhuma destas estruturas é a ideal. Cada uma delas se adequa a um contexto ou a um momento específico da evolução de cada organização. No entanto, é relevante constatar que quanto mais dinâmico for o contexto, mais importante é a coordenação e a descentralização.

O controlo dos resultados da gestão estratégica deve permitir avaliar o desempenho da organização e funcionar como input no próximo processo de formulação estratégica. O processo de avaliação e controlo deve, por isso, começar com a definição do que se vai medir e o estabelecimento das metas, dos padrões e dos limites de tolerância para os eventuais desvios. Em seguida, é necessário medir os resultados, o que implica a construção de um sistema adequado de controlo de gestão, organizado em centros de responsabilidade, após o que estes se podem comparar com as metas e padrões, desencadeando um processo de correcção.